Wie Unternehmen ihre Preise kalkulieren: Kosten, Marge und Kundennutzen verbinden
von belmedia Redaktion Allgemein Business business24.ch businessaktuell.ch contentmarketing.ch Finanzen Handel Konzeption Management Marken Marketing nachrichtenticker.ch News Produkte Strategie Tipps Unternehmen Wirtschaft
Ein tragfähiger Verkaufspreis entsteht weder durch einen pauschalen Aufschlag auf den Einkaufspreis noch durch den Blick auf die Konkurrenz allein. Unternehmen müssen zunächst verstehen, welche direkten und indirekten Kosten ein Produkt oder eine Dienstleistung verursacht, welchen Deckungsbeitrag das Geschäft erwirtschaften soll und welche Zahlungsbereitschaft im Markt besteht. Erst wenn Kostenuntergrenze, wirtschaftliches Ziel und wahrgenommener Kundennutzen zusammengeführt werden, entsteht eine belastbare Preisentscheidung.
Gerade kleinere Unternehmen unterschätzen häufig Kosten, die nicht unmittelbar einem einzelnen Auftrag zugeordnet werden können. Administration, Miete, Software, Marketing, Versicherungen, Finanzierung, Ausfallzeiten und Investitionen müssen ebenfalls erwirtschaftet werden. Gleichzeitig setzt der Markt Grenzen: Ein rechnerisch notwendiger Preis lässt sich nicht automatisch durchsetzen. Das Schweizer KMU-Portal beschreibt Preisgestaltung entsprechend als Balance zwischen Herstellung beziehungsweise Leistungskosten, gewünschter Marge und Marktsituation.
Am Anfang steht die vollständige Kostenstruktur
Bevor über Gewinnmargen gesprochen wird, muss bekannt sein, welche Kosten tatsächlich entstehen. Dabei hilft die klassische Trennung zwischen variablen und fixen Kosten.
Variable Kosten verändern sich unmittelbar mit der produzierten oder verkauften Menge. Dazu können Material, Handelsware, Verpackung, transaktionsabhängige Gebühren, Fracht oder bestimmte Fremdleistungen gehören.
Fixkosten fallen dagegen zumindest kurzfristig weitgehend unabhängig von der verkauften Stückzahl an. Typische Beispiele sind Miete, Versicherungen, Grundlöhne in Administration und Führung, Softwareabonnemente oder Teile der Fahrzeug- und Infrastrukturkosten.
Diese Trennung ist wichtig, weil ein Preis nicht lediglich die unmittelbaren Materialkosten decken darf. Langfristig müssen die erwirtschafteten Deckungsbeiträge auch die Fixkosten finanzieren und darüber hinaus einen angemessenen Gewinn ermöglichen. Das Schweizer KMU-Portal nennt unter anderem Administration, Energie, Miete, Versicherungen, Werbung, Instandhaltung und Buchhaltung als Bestandteile, die bei einer vollständigen Kostenbetrachtung nicht vergessen werden sollten.
Bei Dienstleistungen ist die verrechenbare Zeit der kritische Faktor
Dienstleistungsunternehmen verkaufen häufig Arbeitszeit. Trotzdem kann eine beschäftigte Person nicht sämtliche bezahlten Arbeitsstunden an Kunden verrechnen.
Ferien, Feiertage, Krankheit, Weiterbildung, Akquisition, Administration, interne Sitzungen und Angebotsarbeit reduzieren die fakturierbare Zeit. Wer einen Stundenansatz lediglich aus Jahreslohn geteilt durch nominelle Arbeitsstunden berechnet, setzt den Preis deshalb schnell zu tief an.
Eine belastbare Stundenkalkulation verteilt Personalkosten, Gemeinkosten und Gewinnziel auf jene Stunden, die realistischerweise verkauft werden können.
Genau diesen Effekt zeigt auch ein Berechnungsbeispiel des Schweizer KMU-Portals: Dort werden sämtliche Betriebskosten auf die tatsächlich verrechenbaren Arbeitsstunden verteilt, bevor Material und Gewinnanteil in die Offerte einfliessen.
Deckungsbeitrag und Gewinn sind nicht dasselbe
Der Deckungsbeitrag zeigt zunächst, welcher Betrag nach Abzug der variablen Kosten vom Erlös übrig bleibt.
Kostet ein eingekauftes Produkt beispielsweise 60 Franken und wird für 100 Franken netto verkauft, verbleiben vor Berücksichtigung weiterer variabler Kosten 40 Franken. Dieser Betrag steht zur Verfügung, um Fixkosten zu decken und danach Gewinn zu erwirtschaften.
Das bedeutet nicht, dass 40 Franken Gewinn entstanden sind. Miete, Personal, IT, Marketing und weitere Gemeinkosten sind in dieser vereinfachten Betrachtung noch nicht berücksichtigt.
Für Preisentscheidungen ist diese Unterscheidung zentral. Ein Produkt kann einen positiven Stückdeckungsbeitrag liefern und das Unternehmen trotzdem Verluste schreiben, wenn die gesamte Absatzmenge nicht genügend Deckungsbeitrag zur Finanzierung der Fixkosten erzeugt.
Marge und Aufschlag dürfen nicht verwechselt werden
In Preisgesprächen werden „Marge“ und „Aufschlag“ häufig gleich verwendet, obwohl sie unterschiedliche Bezugsgrössen haben.
Ein einfaches Beispiel zeigt den Unterschied. Ein Produkt verursacht Kosten von 80 Franken und wird für 100 Franken verkauft. Der absolute Unterschied beträgt 20 Franken.
Bezogen auf den Verkaufspreis entsprechen diese 20 Franken einer Marge von 20 Prozent. Bezogen auf die Kosten von 80 Franken entspricht derselbe Betrag dagegen einem Aufschlag von 25 Prozent.
Wer einen gewünschten Margensatz versehentlich als Kostenaufschlag rechnet, erreicht deshalb nicht das vorgesehene Ergebnis. Gerade bei Handelsbetrieben und grossen Sortimenten sollte eindeutig definiert sein, welche Kennzahl intern verwendet wird.
Der Mindestpreis ist noch nicht automatisch der richtige Marktpreis
Die Kostenrechnung beantwortet eine wichtige Frage: Welcher Preis ist notwendig, damit das Angebot wirtschaftlich funktionieren kann?
Sie beantwortet jedoch noch nicht, welchen Preis Kunden akzeptieren.
Ein Produkt kann 120 Franken kosten müssen, obwohl vergleichbare Angebote im Markt bei 90 Franken liegen. Dann besteht kein Kalkulationsproblem, das durch eine andere Formel verschwindet. Vielmehr muss das Geschäftsmodell überprüft werden.
Mögliche Antworten sind niedrigere Kosten, eine andere Zielgruppe, eine veränderte Leistung, höhere Effizienz oder eine stärkere Differenzierung.
Das Schweizer KMU-Portal unterscheidet entsprechend zwischen Kostenpreis und Marktpreis. Der Marktpreis orientiert sich daran, welchen Wert die Kundschaft einem Angebot beimisst und welche Alternativen verfügbar sind.
Kundennutzen setzt die obere Preisgrenze mit
Ein Kunde kauft keine Herstellkosten. Er kauft eine Lösung für ein Problem, eine Zeitersparnis, ein Erlebnis, Sicherheit, Komfort, Qualität oder eine andere Form von Nutzen.
Genau darin liegt die Grundlage einer wertorientierten Preisgestaltung. Ein Angebot kann deutlich mehr kosten als seine direkten Produktionskosten, wenn es für die Zielgruppe einen entsprechend hohen Wert erzeugt.
Bei einer Software kann dieser Nutzen beispielsweise aus eingesparter Arbeitszeit bestehen. Eine Maschine kann Ausschuss reduzieren. Eine professionelle Beratung kann eine kostspielige Fehlentscheidung vermeiden. Ein hochwertiges Konsumprodukt kann Design, Haltbarkeit, Service und Markenwirkung miteinander verbinden.
Der Zusammenhang funktioniert allerdings nur, wenn die Kundschaft diesen Nutzen tatsächlich erkennt. Ein technisch überlegenes Produkt besitzt keine automatische Preissetzungsmacht, wenn sein Vorteil im Kaufprozess nicht verstanden oder als irrelevant empfunden wird.
Wettbewerber liefern einen Preisrahmen, aber keine fertige Kalkulation
Die Preise anderer Anbieter sind wichtige Marktinformationen. Sie zeigen, welche Preisbereiche Kunden bereits kennen und welche Positionierungen im Markt vorhanden sind.
Eine reine Konkurrenzorientierung ist trotzdem gefährlich. Niemand kennt von aussen zuverlässig die Kostenstruktur, Einkaufskonditionen, Kapazitätsauslastung oder strategischen Ziele eines Wettbewerbers.
Ein Unternehmen kann besonders günstig anbieten, weil es effizienter arbeitet. Es kann aber ebenso versuchen, kurzfristig Marktanteile zu gewinnen oder bewusst nur einen Teil seines Angebots mit sehr niedriger Marge verkaufen.
Deshalb lautet die richtige Frage nicht: „Was verlangt die Konkurrenz?“ Sondern: „Warum kann die Konkurrenz diesen Preis verlangen und wie unterscheidet sich das eigene Angebot?“
Preispositionierung muss zur gesamten Leistung passen
Ein höherer Preis weckt höhere Erwartungen. Beratung, Lieferzuverlässigkeit, Verpackung, Gestaltung, Garantie, Support und Markenauftritt müssen diese Positionierung unterstützen.
Umgekehrt verlangt ein konsequentes Tiefpreismodell eine besonders effiziente Kostenstruktur. Niedrige Preise und gleichzeitig umfangreiche persönliche Zusatzleistungen sind langfristig schwer miteinander vereinbar.
Das Schweizer KMU-Portal beschreibt Hoch- und Tiefpreisstrategien deshalb als unterschiedliche Geschäftsmodelle. Niedrige Margen können über grosse Mengen funktionieren, während knappe, hochwertige oder klar differenzierte Angebote eine höhere Zahlungsbereitschaft erreichen können.
Der belmedia-Beitrag „Die Marketingstrategie stellt die Weichen für den Unternehmenserfolg“ zeigt, weshalb Preis, Produkt, Vertrieb und Kommunikation als zusammenhängende Elemente des Marketing-Mix betrachtet werden sollten.
Rabatte müssen aus derselben Kalkulation kommen wie der Listenpreis
Ein Preis ist nur dann belastbar, wenn bereits bei seiner Festlegung klar ist, welcher Verhandlungsspielraum besteht.
Wird ein Listenpreis mit einer Zielmarge kalkuliert und anschliessend routinemässig zehn oder zwanzig Prozent Rabatt gewährt, kann der tatsächlich erzielte Deckungsbeitrag weit unter der ursprünglichen Planung liegen.
Besonders deutlich wird der Effekt bei niedrigen Margen. Werden 100 Franken Umsatz mit 20 Franken Deckungsbeitrag erzielt und der Preis ohne Kostenveränderung um zehn Franken reduziert, halbiert sich der Deckungsbeitrag auf zehn Franken.
Um denselben absoluten Gesamtdeckungsbeitrag zu erreichen, müsste in diesem vereinfachten Beispiel die doppelte Menge verkauft werden.
Rabatte sollten deshalb einen wirtschaftlichen Grund besitzen: grössere Mengen, geringerer Bearbeitungsaufwand, Vorkasse, langfristige Verträge oder eine klar definierte Verkaufsaktion.
Preisnachlässe können unterschiedliche Kundengruppen gezielt steuern
Nicht jede Differenzierung ist ein Rabatt. Unternehmen können verschiedene Leistungsstufen anbieten, die unterschiedliche Bedürfnisse bedienen.
Ein Basisangebot enthält nur die Kernleistung. Eine mittlere Variante ergänzt häufig gewünschte Funktionen. Eine Premiumversion kann zusätzlichen Service, schnellere Reaktion oder weitere Leistungen enthalten.
Damit wird nicht mehr nur über „teuer oder günstig“ entschieden. Die Kundschaft kann zwischen unterschiedlichen Leistungspaketen wählen.
Solche Preisarchitekturen sind besonders interessant, wenn die Zahlungsbereitschaft innerhalb der Zielgruppe stark variiert. Voraussetzung bleibt eine klare Abgrenzung, damit Unterschiede zwischen den Angeboten verständlich sind.
Bei Produkten muss der ganze Vertriebsweg mitkalkuliert werden
Ein Hersteller, der direkt an Endkunden verkauft, besitzt eine andere Kalkulation als ein Unternehmen mit Grosshandel, Fachhandel und weiteren Vertriebspartnern.
Zwischen Herstellerpreis und Konsumentenpreis müssen gegebenenfalls mehrere Handelsstufen ihre Kosten und Margen finanzieren.
Auch Marktplatzgebühren, Zahlungsabwicklung, Versand, Retouren, Garantieabwicklung und Kundendienst verändern die Wirtschaftlichkeit.
Ein Produkt mit hoher nomineller Bruttomarge kann deshalb nach Abzug aller vertriebsabhängigen Kosten erheblich weniger beitragen als erwartet.
Genau deshalb lohnt es sich, Deckungsbeiträge nach Vertriebskanal auszuwerten. Der Umsatz allein zeigt nicht, welcher Kanal tatsächlich wirtschaftlich arbeitet.
Die Mehrwertsteuer gehört nicht zur eigenen Marge
Bei der Kalkulation sollte konsequent zwischen Nettoverkaufspreis und dem von Endkunden bezahlten Bruttopreis unterschieden werden.
Die Mehrwertsteuer wird bei steuerpflichtigen Unternehmen auf steuerbare Leistungen erhoben und an den Bund abgerechnet; sie ist daher nicht einfach zusätzlicher Unternehmensertrag.
Für Angebote an Konsumenten gelten zudem die Vorgaben der Preisbekanntgabeverordnung. Bei betroffenen Waren und Dienstleistungen muss der tatsächlich zu bezahlende Preis einschliesslich nicht frei wählbarer Zuschläge klar angegeben werden. Für reine Business-to-Business-Angebote gilt die PBV dagegen grundsätzlich nicht in gleicher Weise.
Eine saubere Kalkulation arbeitet deshalb intern mit klar definierten Nettowerten und bildet Steuern sowie obligatorische Zuschläge erst an der dafür vorgesehenen Stelle ab.
Ein Preis sollte verschiedene Absatzmengen überstehen
Viele Kalkulationen funktionieren nur unter einer bestimmten Mengenerwartung.
Wer jährlich 10’000 Stück produziert, verteilt fixe Kosten auf wesentlich mehr Einheiten als bei 2’000 Stück. Sinkt der Absatz, steigt der rechnerische Fixkostenanteil pro verkauftem Stück.
Deshalb sollten Unternehmen nicht nur eine Kalkulation erstellen, sondern mehrere Szenarien durchspielen. Was geschieht bei 80 Prozent der geplanten Menge? Was bei 120 Prozent? Welche Kosten steigen mit, welche bleiben konstant?
Besonders bei neuen Angeboten verhindert diese Szenariotechnik, dass ein optimistischer Absatzplan als vermeintlich sichere Kostenbasis behandelt wird.
Kapazitätsgrenzen können einen höheren Preis wirtschaftlicher machen
Bei Dienstleistungen und stark ausgelasteten Betrieben ist die verfügbare Kapazität begrenzt.
Eine Beratungsfirma kann nicht beliebig mehr Stunden verkaufen. Ein Restaurant besitzt nur eine bestimmte Zahl Plätze, eine Werkstatt nur begrenzte Maschinen- und Personalzeit.
Ist die Kapazität nahezu ausgelastet, kann zusätzlicher Absatz zu Überstunden, Fremdvergaben oder Qualitätsproblemen führen. In solchen Situationen ist die Frage nach dem Deckungsbeitrag pro knapper Kapazitätseinheit besonders relevant.
Ein Auftrag mit hohem Umsatz kann wirtschaftlich schlechter sein als ein kleinerer Auftrag, wenn er überproportional viel Engpasszeit bindet.
Starre Multiplikatoren können unterschiedliche Produkte verzerren
Ein fixer Aufschlagsfaktor ist einfach anzuwenden und kann bei homogenen Sortimenten hilfreich sein. Sobald Produkte jedoch sehr unterschiedliche Preise, Lagerzeiten oder Serviceaufwände besitzen, entstehen Verzerrungen.
Ein aktuelles Beispiel liefert die Gastronomie. Der belmedia-Beitrag „Die Arbeit eines Sommeliers: Weinauswahl, Kellerpflege und Beratung am Tisch“ beschreibt, weshalb ein starrer Multiplikator auf sämtliche Flaschen zu problematischen Preisen führen kann. Einkauf, Lagerhaltung, Schwund, Serviceaufwand und erreichbarer Deckungsbeitrag unterscheiden sich je nach Position.
Das Prinzip lässt sich auf viele Branchen übertragen. Eine billige Ware kann einen höheren prozentualen Aufschlag benötigen, um absolute Bearbeitungskosten zu tragen. Bei einem sehr teuren Produkt kann derselbe Faktor dagegen einen Marktpreis erzeugen, der kaum durchsetzbar ist.
Preiserhöhungen brauchen Daten und eine nachvollziehbare Begründung
Steigende Einkaufspreise oder Personalkosten bedeuten nicht zwangsläufig, dass sämtliche Verkaufspreise um denselben Prozentsatz erhöht werden sollten.
Zunächst ist zu prüfen, welche Produkte tatsächlich betroffen sind und wie sich ihre Deckungsbeiträge verändert haben. Danach folgt die Marktsicht: Welche Kundengruppen reagieren besonders sensibel, wo besteht eine starke Differenzierung und welche Alternativen stehen zur Verfügung?
Eine pauschale Erhöhung kann einfach erscheinen, wirtschaftlich aber unpräzise sein. Einzelne Preise könnten stärker steigen müssen, während andere bewusst stabil bleiben.
Auch Kommunikation spielt eine Rolle. Eine Preisänderung wirkt nachvollziehbarer, wenn Leistung, Zeitpunkt und Bedingungen klar dargestellt werden.
Nach der Einführung beginnt die eigentliche Preiskontrolle
Ein kalkulierter Preis ist zunächst eine Annahme. Erst der Markt zeigt, ob Absatz, Marge und Positionierung tatsächlich zusammenpassen.
Wichtige Kennzahlen sind deshalb nicht nur Umsatz und Stückzahl. Interessant sind beispielsweise realisierter Durchschnittspreis, Rabattquote, Deckungsbeitrag, Angebotsabschlussquote, Retouren, Kündigungen und Absatz nach Kundensegment.
Auch die Abweichung zwischen Listenpreis und tatsächlich erzieltem Preis sollte sichtbar sein. Unternehmen können nominell hohe Preise besitzen und durch zahlreiche Sonderkonditionen trotzdem wesentlich weniger erlösen.
Preiscontrolling sollte deshalb regelmässig stattfinden und nicht erst dann beginnen, wenn die Gewinnrechnung deutlich schlechter ausfällt als erwartet.
Das deutschsprachige Video „Deckungsbeitrag gaaanz einfach! – IHK Prüfung Winter 2017/2018“ vom Kanal Wirtschaft gaaanz einfach! erklärt anhand eines Rechenbeispiels Deckungsbeitrag, Betriebsergebnis und Gewinnschwelle. Es vertieft damit die rechnerische Grundlage der Preiskalkulation: Ein positiver Verkaufspreis allein sagt noch nichts darüber aus, ob genügend Deckungsbeitrag zur Finanzierung der Fixkosten entsteht.
Ein belastbarer Preis verbindet drei Perspektiven
Eine gute Preiskalkulation beginnt bei den Kosten. Variable Kosten, Gemeinkosten, Kapazitäten und realistisch verrechenbare Leistungen legen fest, welche wirtschaftliche Untergrenze ein Angebot besitzt.
Die zweite Perspektive ist das Unternehmen selbst. Welcher Deckungsbeitrag wird benötigt? Welche Fixkosten müssen finanziert werden? Welcher Gewinn ist notwendig, um Investitionen, Risiken und zukünftige Entwicklung zu tragen?
Erst die dritte Perspektive führt zum Markt. Welchen Nutzen erkennt die Zielgruppe? Welche Alternativen besitzt sie? Wie stark unterscheidet sich das eigene Angebot und welche Zahlungsbereitschaft lässt sich tatsächlich beobachten?
Kosten bestimmen damit nicht allein den Verkaufspreis, und Kundennutzen hebt wirtschaftliche Grenzen nicht auf. Tragfähig wird Pricing dort, wo beide Seiten zusammenkommen.
Unternehmen sollten Preise deshalb als steuerbare Geschäftsvariable behandeln: kalkulieren, am Markt prüfen, Deckungsbeiträge beobachten und bei veränderten Kosten, Leistungen oder Kundenbedürfnissen neu bewerten. So entsteht aus einer Zahl auf einer Offerte oder Preisliste ein bewusst gestaltetes Instrument für Profitabilität, Positionierung und langfristigen Kundennutzen.
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